7 инструментов , чтобы сделать тренинг работающим через месяц и год спустя?

Постановка проблемы

В последние десятилетия, как никогда остро, стоит проблема обеспечения организаций и предприятий молодыми специалистами. Термин «молодые специалисты» в профессиональной деятельности употребляется, как в узком, так и в широком смысле. В узком смысле — это юридическое понятие, согласно Трудовому кодексу РФ (ст. 70), «молодой специалист – это лицо, окончившее образовательное учреждение начального, среднего и высшего профессионального образования, имеющее государственную аккредитацию, и впервые поступающее на работу по полученной специальности в течение одного года со дня окончания образовательного учреждения» . К молодым специалистам в широком смысле относят молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет. Причины изменения условий деятельности таких людей многообразны: поступление на работу в другую организацию, переход на другую должность или в другое подразделение, внедрение новых форм организации труда, его оплаты, конфликт и т.д. Представляется, что эта группа специалистов организации или предприятия выделяется, в первую очередь тем, что она находится в стадии профессионального и социального самоопределения, обладает рядом специфических характеристик, отличающих ее от других категорий сотрудников. К тому же замечено, что многие из них зачастую обладают хорошей мобильностью, инновационными знаниями и профессиональной подготовкой, особенно в области новых технологий, владеют значительной компьютерной компетентностью, иностранными языками, в результате чего могут представлять для организации большую ценность

Поэтому так важно их быстрое «погружение» в новую организацию или подразделение, а также в коллектив, например, через тренинг «Курс молодого бойца»

Значит это кому-нибудь нужно

Очевидно, что профиты от налаженной системы наставничества получает вся дорожная карта задаёт чёткое направление развития и обеспечивает понимание того, что необходимо изучать в каждый момент времени, даже если наставника нет рядом. Это полностью снимает проблему «первых дней», когда ты вообще не понимаешь – чем тебе нужно заниматься, а все вокруг заняты и никому до тебя нет дела. Помимо профессионального обучения, наставник обеспечивает психологическую адаптацию, активно поддерживая подопечного и помогая решать повседневные «бытовые» проблемы. Занимая позицию «старшего товарища», наставник проводит экскурсию по офису, рассказывает к кому и зачем можно и нужно обращаться, знакомит с негласными офисными традициями и порядками, берёт с собой на обед или в курилку, вовлекает в корпоративные мероприятия и всегда находится в состоянии готовности ответить на любой вопрос. Руководители получают возможность быстрой оценки профессиональных и личных качеств сотрудников, на основе реальных результатов обучения, а также совокупных отзывов опытных коллег, взаимодействовавших с «падаваном». Помимо этого, руководитель получает картину реального профессионального уровня сотрудника и может соотнести его с уровнем, заявленным на собеседовании.

Для опытных специалистов – это возможность попробовать себя в новой роли, прокачать личные и профессиональные качества по новым направлениям.

В итоге, по истечении адаптационного периода, совмещённого с испытательным сроком, компания получает уверенного специалиста, ориентированного непосредственно на продукты компании, её процессы и специфику работы.

Именно поэтому я считаю наставничество не просто приятным бонусом, а настоящим маст-хэвом.

Инструмент 7 «Grow»

Об этом инструменте коучинга написано так много, что ограничусь ссылкой на книгу М. Дауни «Эффективный коучинг». Участникам проекта понравились коучинговые вопросы. Оказалось, что во многих ситуациях, когда они включались и начинали говорить, что и как делать, достаточно было спросить – «А какая у тебя цель? А в чём затруднение? Какие варианты решения видишь? Какой из них тебе интереснее? С чего начнёшь?»

Почему именно эти семь инструментов дают возможность прорыва лидеру и его команде?

  1. Фокусируем и заряжаем себя и команду на цель
  2. Обучаем команду новым для сотрудников навыкам
  3. Выявляем и устраняем барьеры на пути к цели
  4. Помогаем каждому найти ресурсные области жизни, точки опоры для прорыва
  5. Применяем инструменты изменений для закрепления новых привычек, необходимых для прорыва
  6. Оптимизируем еженедельное планирование для гарантированного выполнения действий, ведущих к прорыву
  7. Если сотрудник испытает затруднение – задавая сильные – продвигающие к цели — вопросы мы поможем найти решение и продолжить путь

Осознал сейчас, что в моём подходе тоже 7 навыков лидера…

Первый навык – ежедневно нацеливать себя и команду на главное

Второй – быть наставником

Третий – осознавать и преодолевать барьеры на пути к цели

Четвёртый – опираться на ценности и смыслы

Пятый – управлять неизбежными изменениями, когда нужно делать что-то новое

Шестой – уделять всё время приоритетам, уклоняясь от вторичного

Седьмой – быть коучем для себя и команды

По теме:  Специальный проект «Кто такой наставник? Как создавать и развивать  институт наставничества  в компании

Выводы:

Позитивные изменения: из семи участниц тренинга пять сообщили о значительных позитивных изменениях. Две участницы – не отметили позитивных изменений. Одна отметила, что в связи с серьёзными организационными изменениями её структура пострадала. При этом шесть других участниц тоже пережили поглощение компании, но смогли адаптироваться. Две из семи за год вышли из компании. Одна участница не смогла принять участие в опросе.

Применение инструментов: одна участница год спустя применяет четыре из семи инструментов, одна – три, две участницы по два инструмента, две – по одному и одна – ни одного.  В среднем процент применения инструментов тренинга год спустя – около 30%

Рейтинг семи инструментов:

  1. Шаг из будущего – применяет 1 участник – третье место
  2. Пятилистник наставничества – 4 участника – первое место
  3. Преодоление барьеров – ни один не вспомнил через год
  4. Колесо баланса – 3 участника – второе место
  5. Цикл изменений – ни один не вспомнил
  6. Большие камни (приоритеты) – 4 участника – первое место

Инструмент 6 «Большие камни»

Этот инструмент разработал Стивен Кови. Философия и технология работы на основе «больших камней» — одна из ключевых идей его книги «7 навыков высокоэффективных людей». Одна из участниц проекта назвала «большие камни» — дела из сектора Q2, важные, но не срочные – «большими бриллиантами»

Девушкам, сказала она, больше нравится носить большие бриллианты, чем булыжники… И правда, если уделять этим делам приоритетное внимание – можно заработать и на бриллианты…

Важным открытием для участников и в этом проекте, и во многих других тренингах стала простая мысль – можно в outlook поставить на каждую неделю повторяющиеся приоритетные «большие камни» и бронировать под них время. И дисциплинированно начинать день с них. Или если в случае «пожарных» дел из Q1 не сможем их выполнить – сразу же к ним возвращаться, как только «пожар» будет ликвидирован.

После изучения и обучения инструментам Кови постоянно работаю с этой техникой. Важным изменением для меня стало преодоление «синдрома студента» — откладывания дел на последний момент. К тренингам готовлюсь сразу же после определения даты. Радуюсь, когда ещё несколько дней до старта, а уже всё сделано.

И участникам проекта понравилась эта техника расстановки приоритетов и планирования.

Кто может стать наставником

Наставник должен занять позицию по крайней мере один-два уровня выше опеки: такой “разрыв” предоставляет продуктивное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается соответствовать — но необходимо стремиться к нему.) Начиная с определенного официального уровня наставничество может (и быть), чтобы быть одним из требований, определяющих дальнейшее профессиональное развитие наставника.

Это является требуемым, что роль наставника была выполнена “иностранным” сотрудником: практика показывает, что прямая голова интересуется текущими результатами работы подчиненного скорее но одновременно это – больше не перспектива его развития или карьеры и субъективности в отношениях. (Однако, если отношения главы и подчиненного находятся в работе на доверии и партнерстве, то такой опцион возможен также.)

Хороший наставник должен отличаться по многим достоинствам в частности:

иметь высокий уровень лояльности к компании, быть транспортной компанией значений ключа корпоративной культуры;
иметь системную идею работы подразделения и компании в целом;
обладать значительным опытом в сфере профессиональной деятельности;
чтобы иметь требование быть наставником, в противном случае наставничество будет воспринято как дополнительная погрузка, и это будет влиять на качество рано или поздно; что важно — от наставника искреннее стремление помочь опеке, но не только иногда предполагать, что результаты его работы требуются;
быть готово инвестировать время в развитие другого лица (это – один из самых болезненных вопросов: невозможно стать хорошим наставником, если стремление помочь является весьма условной стоимостью для лица);

быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь — “конструктивный”. (Когда наставник даст оценку действий этого или того сотрудника, она не должна напоминать критическому анализу — оценка, в первую очередь, должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);
проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник — всегда знает о проблемах сотрудника. Если у опеки есть проблемы в работе или отношениях, он не ждет завершения года (когда на встрече по подведению итогов возможно фиксировать не сделанный), и принимает меры немедленно своевременно, чтобы исправить действия сотрудника.

Описание портрета идеального наставника может предложить идею, что не все сотрудники соответствуют так высокие критерии, даже если формально на позиции они могут запросить роль наставника

Поэтому, есть вопросы: Могут ли “Все быть наставниками?” и, “Где найти достойных кандидатов?” Более точно: что необходимо сделать, чтобы поднять от сотрудников хороших наставников? Скорее всего, нет никаких универсальных ответов на эти вопросы: критерии отбора наставников, и также способы их развития зависят от особенностей корпоративной культуры определенной компании, стиля управления, понимая важное управление системой наставничества и ряда других факторов

Учитель или наставник

Учитель или преподаватель еще в советское время воспринимались как наставники. Учитель-наставник как ментор-назидатель был известен и в дореволюционном образовании. Сегодня функции наставника в образовании и педагогике близки с тьюторству и коучингу – возникает стремление сделать взаимодействие между учащимся и учителем более индивидуализированным, создать среду, в которой передавались бы не только знания, но и опыт взаимодействия с социальной средой, профессиональные компетенции.

Аналогичная ситуация возникла в высшем образовании, где все более востребовано тьюторство.

Наставником может быть как опытный квалифицированный педагог, так и начинающий учитель. Это необходимо для совмещения опыта с разработкой новых идей и путей решения образовательных задач. Молодой новый наставник всегда является активным генератором идей и может воплотить их на практике.

Отбор наставников

На этапе процесса отбора наставников необходимо определить наличие у наставника тех профессиональных знаний, умений и навыков, которые потребуются для передачи подопечному, а также желание и способности обучать других сотрудников

Учитывая тот факт, что наставник, обучая на собственном примере, по обыкновению выступает неким образцом для подопечного, важно также оценивать у кандидатов в наставники уровень его соответствия корпоративной культуре и ценностям компании. В процессе отбора потенциальных наставников должны как минимум участвовать сотрудники службы управления персоналом и непосредственные руководителей потенциальных наставников

При оценке уровня профессиональных знаний и навыков потенциального наставника далеко не всегда будет прослеживаться четкая взаимосвязь с уровнем должности и стажем работы сотрудника, поэтому автор не рекомендует полагаться только на эти характеристики при оценке кандидатов в наставники. В случае если в компании имеются четко определенные и измеримые показатели результативности деятельности потенциальных наставников, это облегчает задачу отбора наставников по критерию «высокий уровень профессионализма» (то есть «обладать необходимыми знаниями и опытом»).

Также для отбора наставников по данному критерию можно использовать результаты профессионального тестирования; демонстрационные сессии, на которых наставники демонстрируют свое мастерство; специально разработанные тестовые задания, результаты профессиональных конкурсов и соревнований. Помимо перечисленных методов, можно просто положиться на экспертную оценку профессиональных качеств потенциального наставника, полученную у его непосредственного руководителя. Данный способ наименее трудоемкий, но и менее надежный, так как в этом случае возрастает риск субъективной оценки. Оценить желание кандидата в наставники обучать других сотрудников можно в процессе несложного интервью. Выявить у кандидата в наставники способности к обучению других людей можно методом наблюдения за ним в процессе выполнения функции наставничества, взаимодействия с коллегами в процессе работы или предложив ему продемонстрировать фрагмент обучения какого-либо сотрудника выполнению определенного этапа работы.

К примеру, в одной из крупнейших телекоммуникационных компаний, лидере сотовой связи, для отбора кандидатов в наставники используются следующие критерии: наличие профессионального опыта и знаний в определенной предметной области, высокий уровень развития функциональных и корпоративных компетенций, достижение целевых значений выполнения ключевых показателей эффективности за последний отчетный период, отсутствие фактов нарушения трудовой дисциплины, способность передавать накопленные опыт и знания другим сотрудникам, стремление к развитию и обучаемость. В отборе кандидатов в наставники участвуют непосредственный руководитель и сотрудники отдела подбора и обучения персонала. Обязательным условием является личное желание сотрудника быть наставником. Непосредственный руководитель оценивает достаточность профессионального опыта и знаний, уровень развития профессиональных компетенций, дисциплинированность и эффективность деятельности кандидата в наставники. Сотрудники отдела подбора и развития проводят интервью с кандидатом в наставники, в ходе которого определяют мотивацию и потенциал сотрудника к выполнению роли наставника, его соответствие ценностям компании, обучаемость, стремление к развитию и способности обучать других сотрудников. В другой компании телекоммуникационной отрасли для отбора кандидатов в наставники для подготовки новых сотрудников используются результаты периодического профессионального тестирования, результаты выполнения показателей эффективности, а также проводится экзамен, на котором наставникам необходимо продемонстрировать требуемый уровень владения профессиональными навыками.

Кто такой наставник

Когда новый сотрудник приступает к выполнению своих обязанностей, ему предстоит ещё многому научиться. Для того, чтобы сделать этот процесс более эффективным, ему необходимо помочь. Наставник, который будет руководить этим процессом, обычно является опытным и квалифицированным специалистом. В его обязанности входит следующее:

  1. Помогает новым работником быстрее и качественно адаптироваться к работе в новой для них фирме. Подсказывает, как правильно себя вести в различных случаях, над чем необходимо работать в освоении своей профессии.
  2. Оказывает содействие карьерному росту, профессиональному развитию.
  3. На него ложится обязанность участвовать в оценке успехов новичков с целью помощи поставить им более объективную оценку.

О роли наставника можно сказать двояко: он является представителем своего подопечного при взаимодействии с компанией, а также представителем фирмы, в вопросах, касающихся новичка.

Важно заметить, что использование наставничества фактически является бесплатным, хотя и полезным ресурсом. Он является важным компонентом корпоративной культуры, хотя применяется относительно редко

Часто при этом речь идёт только о помощи в течение первых месяцев работы, хотя на самом деле смысл наставничества гораздо шире.

Чтобы найти и «зарядить» цель мы начинали с инструмента «Шаг из будущего»

Он помогает участнику не только понять на уровне рассудка, но и эмоционально прожить свою цель и путь движения к ней.

Клиента коучинговой сессии мы по традиции называем коучи. Если вы хотите применить инструмент «Шаг из будущего», спросите коучи, где в пространстве комнаты он хотел бы расположить сегодняшний момент, а где – будущее, когда цель уже достигнута. Нарисуйте «линию времени». Можно наклеить на пол бумажный скотч или просто положить листы бумаги — «здесь и сейчас» — с одной стороны и с датой достижения цели – с другой. После этого:

Действие №1 – предложите коучи встать в область будущего. Туда, где он его поместил в пространстве комнаты. Обозначил в виде рисунка, листа бумаги, стикера и т.п. Скажите, что будущее наступило и сейчас та дата, когда его цель уже достигнута.

№2 – помогите коучи прожить будущее. Что он видит, слышит, чувствует в этот момент? Где он сейчас – на сцене, около моря, в горах?.. Это «ВАК» — визуальное, аудиальное, кинестетическое – на всех уровнях чувств – программирование себя. Формирование установки.

№3 —  помогите из места-времени достигнутой цели увидеть этапы пути. Три или четыре, не больше. Пусть коучи пройдёт путь из будущего к настоящему по этим вехам. В обратном отсчёте. И кратко повторите тот же приём – «ВАК» на каждом этапе.

№4 – дойдя до момента в настоящем, предложите участнику сессии обернуться и посмотреть на предстоящую дорогу из настоящего в будущее. Благодаря пройденным шагам из будущего к сейчас он лучше видит путь к цели. И у него есть мотивация для достижения. Это теперь для него волнующая, живая цель. В чём разница планирования из будущего в настоящее от привычного?

Во-первых, реалистичность этапов. Если мы знаем конечную дату, становится понятнее, когда и что нужно будет сделать. Это как планирование поездки в аэропорт. За точку отсчёта берём время вылета, а не время пробуждения.

Во-вторых, эмоции, драйв от встречи с желаемым будущим и вехами пути усиливает мотивацию движения к цели. Мы проводим волну драйва из наступившего в сознании коучи будущего через ключевые события предстоящего пути до настоящего момента и на этой волне делаем первый шаг.

№5 – Теперь пусть скажет, каким будет первый шаг на пути к цели?

Работая с этим инструментом, наблюдал вовлечённость, драйв участников сессии. Подобные чувства испытывали и те, для кого лидеры структур транслировали «шаг из будущего».

После тренинга разработал модификацию этой техники – «Цель – шаг – микрошаг».  16 декабря 2015 г. опубликовал её в чате для участников проекта «Прорыв»:

«Образ, краски, запахи, звуки, чувства, которые испытаете при достижении цели — и все словно сейчас происходит — так нужно представить желаемый результат.

Ключевой фактор успеха — действовать мыслью — это значит, постоянно опережать результат, который нам нужен, его образом, проживаемым в сознании в настоящем времени — так мы формируем установку, которая запустит подсознательные механизмы достижения цели. Образ цели на год переводим в образ первого шага на месяц, первый шаг — в кусочек масштабом в неделю, день, на одно действие.

Визуализируем цель, словно уже достигнутую. Затем определяем первый шаг к ней — не всё, что нужно сделать — это нереально представить и знать заранее, а первый шаг. И каждый микрошаг — визуализируем его результат, прежде чем начать действовать

Сделали микрошаг — порадовались. Вспомнили свою цель и первый шаг к ней — наметили второй микрошаг. Сделали n-ный микрошаг — увидели, что шаг номер один реализован. Снова вспомнили цель. Снова её прожили. Осознали с учётом всего произошедшего, какой нужно делать шаг номер два — визуализировали его результат. Наметили микрошаг 2.1, затем, выполнив, планируем микрошаг 2.2…
Затем, когда шаг номер два достигнут — вспоминаем цель, снова её визуализируем. Вспоминаем или пересматриваем этапы пути. Осознаём, какой нужно сделать шаг номер три. Визуализируем его. Планируем микрошаг 3.1, затем, 3.2…»

По теме: Тренинг-практикум «Лидеры обучают лидеров» Руководителям, в обязанности которых входит самостоятельное обучение подчинённых методом тренинга

Новые виды наставничества

«Новые» – поскольку эти системы действительно молоды (в отличие, допустим, от традиции наставничества в СССР, благодаря которой многие из нас знакомы с понятием в принципе, хотя бы по советским фильмам, если не на собственном опыте). Для некоторых из них еще нет устоявшегося перевода на русский язык (системы разработаны и внедряются в англоязычных странах).

Buddying

Buddy – приятель, товарищ. От классического понимания шефства система отличается принципом равенства. Нет статусов выше и ниже. Есть два полноправных участника процесса формирования зрелого специалиста.

Тьютора в данном случае уместно назвать напарником. Он посвящает новичка в тонкости рабочего процесса, знакомит с коллегами и корпоративными традициями, поддерживает в случае неудачи.

Особенность системы в том, что она строит отношения на «неформальной» основе, поэтому требуется высокий уровень заинтересованности и сознательности с обеих сторон. Так, требуется планирование активностей, постановка целей и сверка целей с результатами; необходима дисциплина, объективная оценка со стороны тьютора, готовность работать над собой со стороны подшефного.

Shadowing

Shadow – тень.

Здесь подшефный наблюдает за деятельностью наставника

Стажер сопровождает куратора в течение дня, изучает задачи и методы работы, подмечает зоны риска, обращает внимание на источники информации, знакомится с традициями

Наблюдение становится методом наставничества, когда появляется обратная связь. Куратор интересуется на регулярной основе: что нового узнал подопечный, какие выводы сделал; стажеру не запрещается оценивать мнение наставника – порой это полезно и тому, кто учит.

Обратное наставничество

Звучит непривычно, но имеет смысл. У новичка – свежий взгляд на задачи и методы их решения, так что он может поделиться рекомендациями со старожилами. Этот вид взаимодействия полезен и с другой точки зрения. Молодежь, в среднем, имеет более экспертное мнение в сфере технологий по сравнению со зрелыми специалистами, так что умудренный опытом профессионал легко находит, чему поучиться у стажера, вчера сошедшего со студенческой скамьи.

Secondment

Secondment – командировка.

Сотрудника «прикомандировывают» к другому подразделению с целью обучения, получения нового опыта. Перемещение может быть внутренним – в пределах одной компании. Внешняя «командировка» – когда специалист отправляется набираться опыта в другую организацию.

Предполагается, что подобное обогащение повышает эффективность сотрудника, расширяет его кругозор; с другой стороны, и между компаниями устанавливаются взаимовыгодные отношения обмена опытом.

Наставничество в организации как формальный институт

В отношении новичка выполняются следующие задачи:

  • Ввести в курс дела, рассказать о рабочих задачах,
  • Поставить цели на время испытательного срока,
  • Познакомить с коллективом,
  • Мониторить эффективность выполнения заданий новичком,
  • Корректировать деятельность нового сотрудника, указывать на ошибки,
  • Оценить эффективность специалиста по итогам испытательного срока.

При формальном подходе, тьютор принимает непосредственное участие в принятии решения о прохождении испытательного срока. При этом заполняется анкета, и подопечный оценивается по ряду критериев.

Роль наставника

  1. Совместное определение целей на полгода, год,
  2. Встречи с заданной регулярностью (как минимум, два раза в год) для ориентировки в плане эффективности достижения целей, для их коррекции, поиска более результативных методов выполнения задач,
  3. Психологическая поддержка и мотивация подопечных – помощь в решении сложных задач, поиск «окон» для самореализации сотрудника, повышения его вовлеченности в развитие подразделения и компании; поиск возможностей включения специалиста в новые проекты – с пользой для развития сотрудника и проекта,
  4. Участие в повышении квалификации: тьютор помогает специалисту определиться, в каких знаниях и навыках последний нуждается, как включить обучение в более общий контекст профессионального развития.

В идеале, взаимодействие между наставником и подопечным происходит все время: тьютор держит руку на пульсе, наблюдает, получает и сам дает обратную связь. Конечно, такого рода сотрудничество возможно при высокой степени заинтересованности подопечного.

Чем мотивировать наставника?

Материальное вознаграждение на практике используется нечасто, но в теории существует: тьютор получает бонусы в зависимости от эффективности своей работы; ее индикатором являются успехи подопечного. Результат определяется по формальным признакам – KPI.

Чаще в роли вознаграждения выступают нематериальные мотиваторы. Быть наставником – почетно, поскольку это признание опыта, профессионализма, достижений, доверия. В коллективе лидеры, способные курировать других, пользуются уважением, симпатией.

Духовник или наставник

Религия немыслима без наставничества. В восточных практиках наставник называется гуру или бодхисатва.

В православной традиции духовный наставник — это духовник. Размышления на тему духовного наставничества можно встретить у разных служителей церкви. Большинство из них сходятся в мнении, что такой наставник – это понимающий и принимающий человек, готовый помочь и поддержать в трудную минуту. Многими духовный наставник осознается как дар, данный свыше и позволяющий познать себя и свой путь к Богу.

Роль духовного наставника считается преемственной, поскольку опыт духовной жизни не возникает только из личного опыта, профессиональной деятельности или совокупности личностных качеств. Основная форма взаимодействия между духовным наставником и восприемником – исповедальное слово.

Мотивация наставника

Как и любого сотрудника, выполняющего дополнительную работу в компании, наставника необходимо дополнительно мотивировать. Рассмотрим основные возможные способы мотивации.

  1. Необходимо предусмотреть фиксированный оклад в размере, достаточном для мотивации сотрудника к работе со стажером.
  2. Можно предусмотреть несколько вариантов доплат. Например, предоставить возможность дежурства стажера вместе с наставником в течение нескольких часов в местах активного прихода клиентов (офис компании, магазины, автосалоны и т.д.) для облегчения работы наставника. Другой вариант — это разделение комиссии по сложным и крупным договорам, найденным стажером, между наставником и новым сотрудником в соответствии с долей трудового участия каждого. Еще один вариант — при пролонгации мелких договоров сотрудников подразделения наставник и стажер распределяют агентское вознаграждение следующим образом: 50% — наставнику, 50% — стажеру (о чем делается отметка в полисе страхования).
  3. Еще более мотивирующим фактором является премия по результатам года. Лучше, если для расчета дополнительной премии за наставничество за основу будут браться показатели портфеля стажера и наставника.
  4. Учитывая, что наставники — это чаще всего люди в возрасте, значимым является социальный пакет:
  • страхование наставников в рамках договора добровольного медицинского страхования, страхование от несчастного случая, дополнительные пенсионные программы;
  • возможная оплата детского сада или предоставление путевки в детский лагерь отдыха;
  • предоставление возможности получения кредита под гарантию компании;
  • предоставление служебного автомобиля для поездки к клиенту;
  • оплата мобильного телефона.
  1. Важным способом поднять статус наставника в коллективе являются моральные поощрения:
  • в подразделении на видном месте находятся фотографии наставников;
  • если есть корпоративное издание, то в нем ведется постоянная рубрика «Наставник», где освещается работа наставников и публикуются их фотографии;
  • желательно каждому наставнику выдать отличительный знак в виде значка;
  • проводится реклама наставничества в компании для поднятия престижа наставников и привлечения новых сотрудников к работе наставниками;
  • периодически проводится учеба наставников с привлечением лучших преподавателей;
  • по итогам года проводится конкурс на лучшего наставника, и победитель награждается ценным подарком;
  • один раз в два месяца проводится «Клуб наставников» для неформального общения с руководством компании, где могут присутствовать и решать свои проблемы только наставники.
  1. Учитывая, что карьера является для многих значимой, необходимо предусмотреть, чтобы наставники имели преимущественное право зачисления в штат и возможность карьерного роста.
  2. В рамках улучшения условий труда наставники должны иметь приоритетное право на лучшее оборудование рабочего места, лучшие помещения.

Что влияет на результат?

Прежде всего, важен уровень цифровой культуры в компании и наличие ПО, которое обеспечивает наставников и их подопечных необходимыми инструментами взаимодействия в синхронном и асинхронном режимах.

Для онлайн-наставничества подойдет платформа наподобие обучающей, но с немного большим уровнем персонализации, чтобы сотрудник мог ставить цели, отслеживать свой прогресс, вести дневник и т. д. Это не значит, что вся коммуникация непременно должна происходить на платформе, ведь есть и другие инструменты коммуникации. Сотрудники могут переписываться в мессенджерах и созваниваться вечерами, но свои договоренности, задачи и успехи им все равно нужно фиксировать в одном месте. Таким образом личный результат каждого – и наставника, и его подопечного – становится видимым для компании.

1Lasater, Kathie et al.
// Nurse Education Today. Vol. 34, Issue 4. April 2014. Pp. 501-506.2Spanorriga, Christina & Tsiotakis, Panagiotis & Jimoyiannis, Athanassios. (2018). E-mentoring and novice teachers’ professional development: Program design and critical success factors.3Bierema, L. L., Merriam, S. B. (2002). E-mentoring: Using Computer Mediated Communication to Enhance the Mentoring Process // Innovative Higher Education Vol. 26. P. 211–227.

Документы о назначении наставника стажеру

Чтобы назначить стажеру конкретного куратора, необходимо издать распоряжение. Но учтите, что без договоренности с работником поручить ему дополнительные обязанности нельзя, придется заручиться его письменным согласием (ч. 1 ). Оно не потребуется лишь если функция шефства над молодежью закреплена в его трудовом договоре

Поскольку чаще всего используют индивидуальный подход к новому сотруднику, обратите внимание, сколько стажеров может быть закреплено за одним наставником — в основном не более двух человек

Процедура оформления будущего куратора следующая:

  1. Сначала сотрудник пишет письменное согласие.
  2. Затем руководитель издает приказ о возложении на него обязанностей наставника.
  3. Заключается дополнительное соглашение к трудовому договору, в котором прописывают обязанности, срок обучения стажера и сумму доплаты.

Ознакомьтесь с приказом о назначении наставника над студенткой экономического факультета.

ПРИКАЗ

О назначении сотруднику наставника

№77 07.05.2021

ПРИКАЗЫВАЮ:

  1. В соответствии с ч. 1 ст. 60.2 Трудового кодекса Российской Федерации и Положением о наставничестве ООО «Ppt.ru» назначить главного бухгалтера Субботович Ирину Анатольевну наставником студентки 5 курса экономического факультета Воскресенской Кристины Владимировны на период с 05.04.2021 по 07.06.2021.
  2. Установить главному бухгалтеру Субботович И. А. доплату в размере 10% от основного оклада.
  3. Контроль над исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

Генеральный директор ООО «Ppt.ru» Петров Петров П. П.

С приказом ознакомлен:

Субботович И. А. Субботович

Воскресенская К. В. Воскресенская

Способы наставничества

  1. Наставник-ментор (от др. греч. Μέντωρ — имени персонажа из «Одиссеи» ) воспринимается как руководитель, учитель, а часто и надзиратель. Его задача состоит в точной передаче опыта и знаний без учета возможностей стажера.
  2. Наставник-тьютор (от лат. tutorem – наставник, опекун) опекает младшего, помогает соотнести теоретические знания с практикой.
  3. Наставник-коуч (англ. coach – тренер) нацелен на партнерские отношения и вдохновляющий стажеров на собственные решения поставленных задач.
  4. Наставник-фасилитатор (англ. facilis – легкий, удобный) управляет группой и помогает в создании новых оригинальных решений и идей.

Все виды наставничества предполагают модель «наставник–наставляемый», но разница между результатами их взаимодействия достаточно сильна. Ментор закладывает должное, тьютор пытается перевести теоретические знания в практическое русло, коуч и фасилитатор предлагают на основании своих знаний и опыта построить личное для наставляемого креативное или познавательное пространство. Во всех случаях наставник и наставляемый осуществляют интеллектуальную работу, нацеленную на создание единой информационной среды (например, общего места работы, культурной общности и пр.) для наиболее полной передачи опыта и достижения максимальных результатов.

Деятельность наставника направлена на одного человека, исключение составляет только ментор (отсюда происходит классный наставник в русских гимназиях XIX века).

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector